海底撈近日發布的2025年財報顯示，公司營收同比增長1.1%至432億元，但凈利潤同比下滑14%至41億元。作為核心業務板塊的海底撈餐廳，經營收入同比下降7.1%，翻臺率、同店銷售額等關鍵指標持續惡化，暴露出主品牌增長乏力的困境。與此同時，外賣業務收入激增111.9%，旗下20個餐飲子品牌收入增長214.6%，這兩部分增量勉強填補了主品牌近30億元的業績缺口，成為支撐營收正增長的關鍵因素。
海底撈的多元化戰略可追溯至2021年。當時，創始人張勇預判疫情將快速結束，決定通過發行6億美元債券和21億元銀行授信，在18個月內新增近850家門店，相當于此前三年擴張總和的兩倍。然而，這一激進策略導致公司2021年巨虧41.63億元，幾乎抵消前三年的累計利潤。張勇因此卸任CEO，由楊利娟接任并關閉300余家低效門店。此次擴張失敗不僅動搖了公司根基，更沖擊了以師徒制為核心的內部晉升體系——該體系依賴門店擴張帶來的增長紅利，而當行業進入下行周期，員工晉升通道受阻，"躺平"現象逐漸蔓延。
2024年8月，新任CEO茍軼群推出"紅石榴計劃"，試圖通過內部創業孵化新品牌打破增長瓶頸。該計劃允許員工申請創業資金，開發海鮮大排檔、壽司、西式輕食等細分領域品牌。海底撈創業委員會主教練楊華透露，此舉旨在為基層員工提供除店長外的晉升路徑，"未來可能開出200家門店，讓1%的員工實現命運轉變"。財報顯示，截至2025年，紅石榴計劃已運營20個子品牌，共計207家餐廳，并啟動市場化擴張。
但實際效果遠未達預期。公開信息顯示，26個孵化品牌中半數已歇業，三分之一存活時間不足一年。目前表現較好的"焰請烤肉鋪子"和"舉高高"自助小火鍋，前者誕生于2022年紅石榴計劃啟動前，后者則是前員工二次創業項目，均非內部孵化成果。海底撈財務總監曾評價"舉高高"單店模型優異，其人均60元、服務極簡的模式與主品牌形成鮮明對比，反而順應了消費降級趨勢。而背靠海底撈供應鏈的"焰請"，雖已開出70家門店，卻因延續主品牌的高服務成本模式，面臨盈利壓力。
內部創業的阻力部分來自組織文化。一位參與過項目評審的店長表示，新品牌需在三個月內實現盈利，否則可能被關停。這種"穩健"模式在家族式管理的海底撈體系中反而成為桎梏——創業者難以說服家族承擔前期虧損，申請集團追加投資也面臨重重阻力。更關鍵的是，從創業者到基層員工，新品牌各環節均深受海底撈路徑依賴影響。例如"焰請"延續了為顧客洗頭的服務傳統，導致人力成本居高不下，在當前經濟環境下難以復制主品牌的成功。
2025年財報透露，海底撈已調整孵化機制，推出"掌勺人"和"百姓餐廳"雙體系。前者延續員工自主創業模式，后者由總部主導項目策劃，既規避內部阻力，也開放外部投資標的。這一改革任務落在重新執掌CEO職位的張勇肩上。2022年卸任前，他曾通過發行6億美元債券推動擴張；此次回歸，他選擇在任期首日完成剩余2.85億美元債務贖回。這一動作被解讀為海底撈與過去增長承諾的切割——用真金白銀兌付歷史債務后，公司得以輕裝上陣，而張勇的個人信用則成為穿越周期的"贖買"資本。
數字化轉型的困境進一步凸顯海底撈的轉型難度。2023-2025年，公司通過智能點餐、AI后廚系統等措施提升利潤，但人力成本不降反升：門店數量增長18%的情況下，員工成本從102億元增至140.7億元，增幅達38%。連續四年，人力成本占營收比例超過30%，較同行高出約5個百分點。這種矛盾折射出海底撈商業模式的深層困境：圍繞"超預期服務"構建的體系，天然排斥數字化改造，無論削弱人的影響還是期待消費者為服務支付更高溢價，都顯得不合時宜。
