在零售行業變革浪潮中，大潤發母公司高鑫零售與會員制零售標桿山姆會員店正經歷著截然不同的轉型陣痛。前者剛脫離阿里體系，后者因吸納阿里系高管陷入輿論漩渦，二者共同折射出中國零售業在存量競爭時代的深層焦慮。
高鑫零售的財務數據印證了這場轉型的艱難。2025年3月至9月，公司營收同比下滑12.1%至305.02億元，凈利潤由盈轉虧1.23億元。這與其2021財年創下的35.72億元盈利峰值形成鮮明對比——彼時阿里剛完成控股，高鑫零售被視為新零售樣本。然而，線上流量成本攀升與社區團購沖擊，讓淘鮮達等創新業務帶來的紅利迅速消退，公司最終在2025年1月以超300億元賬面虧損完成股權轉讓，德弘資本接手后啟動系統性改革。
德弘資本的改革刀刃向內：員工總數從14.42萬人銳減至8.4萬人，員工成本同比下降7.8%；淘汰低效門店的同時，將華東3家門店作為調改樣板，來客數實現雙位數增長。供應鏈端，自有品牌"超省"與"潤發甄選"銷售額同比激增超50%，推動毛利率提升0.7個百分點至25.3%。線上渠道亦未放棄，B2C訂單量同比增長7.4%，每店日均訂單超1200單，目標三年內線上業績占比達40%-50%。但市場仍存疑慮——2026財年中報虧損1.23億元的數據，暴露出其盈利能力尚未穩固。
與高鑫零售的"斷奶"陣痛形成對比，山姆會員店正面臨另一種挑戰。2025年10月，沃爾瑪中國宣布前阿里副總裁劉鵬出任山姆業態總裁，這位曾主導天貓國際與淘天集團品牌業務的資深管理者，與同期加盟的兩位前阿里高管構成核心管理層。這本是山姆為應對ALDI、Costco等海外品牌及胖東來等本土勢力沖擊的主動布局，卻意外引發會員信任危機。
爭議源于一系列商品策略調整：7月下架口碑商品引入好麗友，9月同款零食價格差異引發質疑，APP商品圖從實拍轉為精修。這些變動被會員解讀為"阿里化"信號，社交平臺涌現"抵制山姆"聲浪。盡管公司迅速撤回界面改動并澄清測試時間線，但用戶對品牌定位偏移的擔憂未消——山姆賴以成功的"精選4000個SKU"模式，本質是構建"無需比價"的信任關系，而任何可能動搖這種確定性的調整都觸及核心壁壘。
從最新業績看，山姆仍保持增長勢頭。2026財年第三季度財報顯示，沃爾瑪中國電商增長超30%，山姆銷售額同比增長22%，60家門店支撐起超800萬會員的穩定消費。但管理層清醒認識到，數字化升級需服務于"會員第一"戰略：劉鵬的任命被明確為強化全渠道能力，而非簡單復制流量運營邏輯。沃爾瑪高層更直言，中國市場數字零售水平領先全球，近80%訂單實現小時內送達的效率，正是山姆應對競爭的關鍵籌碼。
這場轉型博弈揭示零售業本質：無論是高鑫零售的"瘦身健體"還是山姆的"擴能守本"，最終都要回答同一個問題——如何持續創造用戶價值。當行業告別模式創新狂歡，回歸商品與服務的初心，或許才是穿越周期的真正答案。
