在民營企業的版圖中，華為無疑是一個極具代表性的存在。其獨特的組織架構與權力運作機制，在眾多企業中獨樹一幟，引發了廣泛的關注與思考。
華為的創始人任正非，雖身為公司總裁，卻并不擔任董事長一職。在公司創業初期，孫亞芳長期擔任董事長，后來這一職位由梁華接任。而在輪值董事長制度方面，最初由郭平、徐直軍、胡厚崑擔任輪值董事長，后來人員有所變動，郭平成為監事會主席，胡厚崑擔任董事，孟晚舟和汪濤則升任輪值董事長。輪值董事長肩負著主持公司董事會及董事會常務委員會的重任，大約每半年輪換一次，其地位和權力不容小覷。
華為的決策機制并非由個人獨斷專行，而是采用民主集中制。董事會作為公司戰略、經營管理和客戶滿意度的最高責任機構，主要決策依靠17個董事會成員共同商量、討論得出。這種決策方式，使得華為避免了將公司命運系于個人身上的風險，真正做到了集體決策、科學決策。
在企業的常規模式中，老板往往獨掌大權，公司高層結構相對穩定。老板退休后，企業通常會傳給子女，高層干部在公司也有穩定的收益，即便職位不能繼承，股份和分紅權也能傳給子女。這種模式類似于古代的“家天下”，皇帝希望千秋萬代，文臣武將世襲罔替。然而，歷史和現實都表明，一個王朝難以長久延續，一個企業也很難依靠血脈代代相傳。
許多老板在五六十歲后就開始操心企業的傳承問題。但他們的子女未必愿意接班，即便愿意接班，也會面臨“老臣”的問題。新老交替的矛盾自古以來就難以處理，一朝天子一朝臣，新領導和舊臣之間的利益沖突和觀念差異常常給企業帶來困擾。
相比之下，任正非展現出了非凡的清醒和遠見。他主動成為虛位的領導者，將精力集中在抓文化權和思想權上，通過文章、講話等方式對公司施加影響。他不抓權、不戀棧，為華為的干部崗位輪換制度奠定了良好的基礎。在這種制度下，其他高中級主管進行崗位輪換時，很少有人敢提出異議。
當其他企業在創業一代老去面臨接班難題時，老板們常常為接班人的選擇犯愁，甚至有些七十多歲的老板還要硬撐著，無法退休。而華為的傳承則科學有序，根本無需擔心接班人的問題。任正非選拔人才有著獨特的標準，他將社會責任（從企業整體高度出發）和個人成就作為選拔人才的基礎。也就是說，干部需要有胸懷和格局，具備集體奮斗的精神和很強的主觀能動性，能夠幫助下屬取得成功。
在職場上，很多人才難以克服自身的局限性。他們希望自己成為英雄，讓老板看到自己的能力和貢獻，害怕下屬搶走自己的功勞。這樣的人難以團結眾人，難以勝任干部的職位。老板看重的是能夠帶隊伍的將才，而不是所謂的“兵王”。“兵王”進入中高層后，容易破壞團結，造成分裂，成為流程的阻礙。在基層時，員工自己當英雄是正確的，因為基層需要競爭和活力；而在中層及以上，則應側重幫助部下成為英雄，干部能夠為英雄們做好服務，自然就成為了領導者。
華為的干部通常走“之”字路線，沒有周邊工作經驗的人不能擔任官職。這種制度安排體現了華為對干部綜合素質的要求，也避免了干部形成固定的權力圈子。一個干部知道自己會不斷調動，就不會費心思去拉幫結派，從而減少了內部封建土圍子和個人權力圈形成的可能性。
然而，多數企業難以避免這種情況。越是有規模的企業，越容易山頭林立、官僚主義盛行。身居高位的人為了保住自己的利益和搶奪資源，會自然形成以自己為核心的班底，導致公司內部形成內耗。“王”在法下，不受制約的權力對公司來說是一種災難。只有建立科學合理的制度，才能避免這種情況的發生。
人性往往以自我為中心，容易產生個人英雄主義，追求個人的成就感和自豪感。比周圍的人優秀會滿足自己的虛榮心，但這實際上是一種自我局限。克服自我的狹隘非常重要，無私才是最大的自私，使命感和責任感會讓人胸懷廣闊，有容乃大。一個老板如果自己成為公司最高的英雄，公司就會變成金字塔結構，下面的人都在老板面前矮一頭，老板就會成為制約公司發展的瓶頸。
很多企業并非缺乏機會和資源，而是受到老板胸懷和格局的限制。個人英雄主義的人眼里只有具體的工作，不抓權就心里空落落的。但如果不能務虛，不能仰望星空，不能成為戰略家，就始終只能停留在“將領”的層面，成不了統帥。統帥的內心成長或許就在于無私，無私才能博大。
