實體零售行業的競爭硝煙再起，永輝超市與山姆會員店圍繞供應商資源展開的“二選一”爭議，將行業對自有品牌和供應鏈的爭奪推至臺前。永輝通過公開信直指山姆存在迫使供應商“二選一”的行為，強調行業應通過良性競爭推動發展，而非限制供應商合作選擇。盡管雙方均未對具體涉及的供應商數量及合作細節作出回應，但這場爭議背后，折射出實體零售在存量市場中，對客群、商品和供應鏈的深層焦慮。
“二選一”并非電商領域的專屬現象。近年來，隨著會員店業態的興起，實體零售對供應商資源的爭奪愈發激烈。以山姆為例，其通過大批量采購、大規格包裝和嚴格的品控標準，構建起強供應鏈體系，并成功孵化出瑞士卷、麻薯面包等爆款單品。這種模式不僅吸引了大量消費者，也迫使其他企業效仿。一位電商平臺水果采購負責人透露，山姆對供應商的要求極高，后者需在配方、工藝和品控上達到其標準，才能進入合作名單。而另一位自有品牌業務負責人則指出，優質工廠資源有限，供應商通常會根據渠道規劃與多家企業合作，例如部分工廠希望拓展線上直播渠道，以觸達不同客群。
自有品牌已成為實體零售破局同質化競爭的關鍵。通過與上游工廠深度合作，企業能夠定義商品標準，甚至推動工廠在產能布局和供應鏈改造上投入資源，從而提供更貼合消費需求的商品。山姆的先發優勢顯著，其成熟的供應商體系和消費者洞察能力，為其構筑了深厚的護城河。然而，這種優勢也使其成為后來者對標的目標。2021年，家樂福和盒馬會員店開業時，均遭遇供應商回購買空商品的情況，外界普遍認為山姆是幕后推手，但山姆當時否認了相關指控。
當前，消費者對商品品質和購物體驗的要求不斷提升，利潤空間更高的自有品牌和獨家商品開發，成為零售企業的核心戰場。傳統商超如永輝、物美紛紛推進轉型，試圖通過自有品牌補足產品力短板。永輝超市正從流量型商超向品質零售轉型，其自有品牌“品質永輝”被寄予厚望。2025年4月，葉國富出任永輝改革領導小組組長后，提出未來三年孵化100個億元級單品的目標，并同步推進門店調改和閉店。然而，改革陣痛仍在持續，轉型成本對業績的影響尚未完全消散。
山姆的擴張步伐并未放緩。公開數據顯示，2025年山姆中國銷售額突破1400億元，同比增長約40%，全國門店達63家，單店年均營收超22億元。2026年，山姆計劃新開13家門店，進一步鞏固市場地位。但與此同時，山姆也面臨產品質量爭議。近期，其一款有機凍干草莓因代工廠涉嫌農殘、重金屬超標被緊急下架。同集團的沃爾瑪自有品牌“沃集鮮”憑借無需會費、小份量和親民價格，搶走了部分山姆客群，被稱為“山姆平替”。
零售行業的競爭正從“流量爭奪”轉向“產品力+顧客資產”的比拼。電子商務交易技術國家工程實驗室研究員趙振營指出，山姆的核心競爭力在于會員制、強供應鏈和自有品牌，而永輝的公開信本質上是試圖通過爭奪供應鏈補足產品力短板，進而爭奪顧客資產。零售業專家胡春才則強調，長期競爭力的核心在于對消費者的理解能力，企業需將這種理解轉化為商品利益，而非簡單跟風。趙振營進一步認為，零售企業的核心資產是可識別、可觸達、可運營、高忠誠度的顧客群體，而獨家、優質、穩定、高性價比的產品供給，以及柔性、高效、共贏的供應鏈體系，是吸引和留住顧客的根本。
