在零售業態加速迭代的當下，大潤發M會員店以一場顛覆性的運營模式調整，為本土倉儲會員店的發展提供了全新思路。2026年4月，該品牌迎來三周年之際，宣布全國6家門店全面取消"付費入場"制度，非會員可自由進店消費，但需承擔比會員價高約15%的商品價格。這一舉措標志著傳統倉儲會員店延續數十年的封閉式運營模式被打破。
常熟門店作為首個試點，通過"雙軌制"模型驗證了模式的可行性。在保留會員專享權益的同時開放非會員消費，不僅實現客流量增長35%，會員轉化率更提升22%。這種經過區域市場驗證的運營策略，最終在品牌三周年節點推向全國。數據顯示，模式調整后門店周末客流量突破8000人次，其中非會員占比達47%，但會員消費金額占比仍維持在68%的高位。
支撐這場變革的核心，是M會員店對消費決策邏輯的深刻洞察。在新商品時代，消費者不再為渠道光環或場景新鮮感買單，而是通過持續驗證商品的適配性與創新性來建立信任。為此，該品牌構建了"心意+新意"的商品體系：既提供符合中國家庭習慣的適量裝商品和嚴格品控的生鮮產品，又通過每月200款新品的迭代速度保持差異化競爭力。其自有品牌銷售占比突破30%，貓山王榴蓮千層等獨家商品更成為社交媒體上的熱門話題。
價格可視化策略成為提升會員價值感知的關鍵。雙價簽體系讓會員的價格優勢直接顯現，單次消費價差累計可快速覆蓋199元的年費成本。社交媒體上，老會員紛紛曬出購物小票，顯示同次采購會員價比非會員價節省近200元。這種"對比式消費體驗"反而強化了會員身份認同，推動續卡率提升至78%，較封閉模式時期增長12個百分點。
供應鏈能力是支撐雙軌制的底層邏輯。依托大潤發全球采購網絡，M會員店精選來自30個國家的4000余款商品，其中600多款全球購商品通過保稅倉直發模式實現全國配送。這種"寬品類、精SKU"的策略，既保證了商品獨特性，又通過規模效應控制成本。數據顯示，其澳洲黑安格斯牛肉等爆款商品的復購率達65%，遠超行業平均水平。
這場變革本質上是對海外會員店模式的本土化重構。區別于傳統"圍欄式收費公園"模式，M會員店打造的是"開放式體驗公園"：所有消費者可自由進出體驗基礎服務，而會員則享有專屬低價、加油折扣、洗車服務等增值權益。這種模式更契合中國家庭消費習慣——三口之家對大包裝商品的消化能力有限，對預付費的接受度較低，但愿意為持續驗證的優質商品支付溢價。
行業觀察人士指出，M會員店的轉型撕開了外資品牌構建的競爭壁壘。當本土玩家不再簡單復制"付費入場+大包裝商品"的舊模式，而是通過商品創新、服務升級和價值可視化建立新標準，倉儲會員店賽道將進入更注重消費體驗的深度競爭階段。數據顯示，模式調整后M會員店非會員客單價達128元，其中32%的消費者在三個月內轉化為付費會員，驗證了新模式的商業可行性。
